Az egyetem, mint vállalat

DR. VÖRÖS JÓZSEF, tanszékvezető, egyetemi tanár, Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar. (Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.)

Mindig kellemes érzés az oktató számára, amikor egy hallgató azzal jelenik meg szobájában, hogy „diplomamunkámat a tanár úrnál szeretném megírni”. Rutinszerű kérdések következnek arról, hogy mi a hallgató elképzelése a témakörről, mivel szeretne foglalkozni, mit olvasott, van-e kapcsolata élő vállalkozással, annak melyik funkcionális ága tetszik. Az egyik általános probléma a hallgatónak abból a hiedelméből ered, hogy az eset nem általánosítható, és az iparágnak partikuláris problémái vannak, arra új szabályokat kell alkotni, és új tudományt kifejleszteni, az általánosabb kategóriákat alkalmazni itt nem lehet. Valószínűleg az egyetemeken is él a hiedelem, mely szerint az egyetem egy olyan különleges intézmény, ahol csak egyedi törvények érvényesülnek, és a vállalati gazdaságtan tételeit ne engedjük át az egyetem kapuin.

A következőkben összefoglalom és alkalmazom a vállalatgazdaságban jól ismert azon elgondolásokat, melyek megfontolása és adaptálása az egyetemi vezetésben esetleg előbbre viszi az intézményt a kétségtelenül egyre izgalmasabbá és érdekesebbé váló oktatási piacon.

Az egyetem egy intenzív szolgáltató intézmény. E tétel bizonyítása könnyű is meg nem is. Ha nem megyünk bele a szolgáltatások terminológiai vitájába, akkor a megállapítás triviálisnak tűnik. Akkor is, ha elfogadjuk azon meghatározást, hogy tiszta szolgáltatásról akkor beszélünk, amikor a termelési és fogyasztási folyamat párhuzamos. Az oktatásnak az a tulajdonsága, hogy a termelés és fogyasztás párhuzamos, az egyik legbonyolultabb termelőüzemmé teszi az egyetemet. A fogyasztó, aki nem más, mint az egyetemi hallgató, jelen van a termelési folyamatban. A transzformációs folyamatnak egyrészt inputja, másrészt haszonélvezője, aki a folyamatról véleményt mond, kritikával illeti, és teljesítményt vár el tőle. Még egy minden körültekintéssel megszervezett Toyota termelőüzemben is megrökönyödnének a vezetők, ha a vevők ott tolonganának az összeszerelő szalag körül, és elkezdenének válogatni a különböző termékvariációk (választható tárgyak) közül. A váratlan, néha kiszámíthatatlan igényre úgy kell válaszolni, hogy az egyetemi kapacitások nehezebben kiszámíthatók. Az oktatási folyamat intenzív résztvevője a hallgató, akinek közreműködési képessége változó. Van, akinek az előadás elegendő, de sokan vannak olyanok, akik folyamatos konzultációt igényelnek. Vagy azért mert nagyon jó képességűek, vagy azért mert nehezebben tanulnak. Az egyetemi képzésre tehát a szolgáltató gazdaság valamennyi tétele jól alkalmazható, és különösen figyelembe kell venni a tényt, mely szerint az egyetemi oktatás az egyik leginkább élőmunka-igényes termelési folyamat.

Ma Magyarországon egy széles portfólióval bíró egyetem bevételeinek 2/3-a a hozzáadott érték. Az oktatói kar teljesítménye kulcskérdés tehát, és nem csak mennyiségi, hanem minőségi oldalról is. Az oktató az, aki a terméket a fogyasztó (hallgató) számára közvetíti, így az oktató a minőség első számú letéteményese. Kiváló oktató képes nívós tudást a hallgató számára átadni, és a kiváló oktatók kineveléséhez hosszú idő kell. Csak a felsőoktatás és az egyetem iránt elkötelezett, lojális oktatóból lesz ezért nagy érték létrehozására képes professzor. Az egyetem iránt elkötelezett, lojális, nagy érték létrehozására képes oktatókat viszont meg kell becsülni, olyan munkakörülményeket, feltételeket és jövedelmi viszonyokat kell az egyetemi vezetésnek és a társadalomnak biztosítani, mely megelégedetté teszi a kiváló eredmények elérésére alkalmas oktatókat és kutatókat. Ebből következően az egyetemek vezetői nem kerülhetik el intézményük hatékony üzemeltetésének megoldását, hiszen ily módon hozhatunk létre alapokat a legkiválóbb (és ezért legdrágább) oktatók megtartásához.

Az egyetemek hatékony üzemeltetése elsődleges és elengedhetetlen feladat. Hatékonyság alatt az egyetem bevétel/költség hányadosát értem. Az előző bekezdés végső konklúziója már adott egy indokot. Talán még ennél is fontosabb azonban, hogy a magyarországi felsőoktatás finanszírozásának korábbi modellje összeomlóban van. Egyrészt hatalmas és felesleges kapacitások jöttek létre, melynek társadalmi finanszírozása lehetetlen a régi módon, másrészt léteznek jobb finanszírozási modellek a világon. Azon társadalmak, melyek a felsőoktatás finanszírozását hatékonyabban oldják meg, javaikat további fejlesztésekre használják, és előnyük tovább nő. Jól kivehetően, társadalmunk nem tudja fenntartani a korábban kifejlesztett, és számos helyen felesleges felsőoktatási kapacitásokat. Sem az üzemeltetési, sem a fejlesztési, beruházási költségek fedezete nincs meg. A PPP (Public-Private-Partnership) beruházási konstrukciók megjelenése kiválóan támasztja alá, miért kell a hatékony üzemeltetésre koncentrálni. Köztudott, az egyetemek hallgatói fejkvótát kapnak, mely az üzemeltetési költségek fedezésére szolgál, beruházási, fejlesztési elemet azonban nem tartalmaz. Fejlesztési forrásokhoz jutás „kijárás” kérdése volt. Ha most egy intézmény PPP-konstrukcióban vállalkozik fejlesztésre, az általában húszéves futamú program egy évére eső lízing díj felét a Oktatási Minisztérium, a másik felét a beruházó intézmény fedezi. A hallgatói fejkvótából, mely fejlesztési elemet nem tartalmaz. A keletkező új kiadási költségelem fedezetét egyféleképpen lehet megoldani: növeljük az üzemeltetési hatékonyságot. A PPP-konstrukcióból kimaradó intézményeknek még nagyobb erőfeszítésre van szükségük, ugyanis a teljes beruházási összeget fedezni kell. Mi több, nincs is reményük a PPP-konstrukcióban történő finanszírozásra, mivel a minisztérium éves fejlesztési kereteit a PPP-vel kapcsolatos kötelezettségvállalások valószínűleg zömmel kitöltik. Az egyetemek eszköztárában ugyanakkor számos módszer lapul a hatékonyság növelésére. Meggyőződésem, a kiadási oldal még jelentősen ésszerűsíthető, és a bevételi oldal is tovább növelhető. Különösen, ha a társadalom rájön további olyan hasznos bevételnövelési lehetőségekre, mint az innovációs hozzájárulás közvetlen egyetemekhez juttatása, vagy a szakképzési hozzájárulás.

Az egyetemeknek jelentős erőfeszítéseket kell tenni a szolgáltatott érték növelése érdekében. Az egyetemek közvetlen fogyasztója az egyetemi hallgató, de nem szabad megfeledkezni a hallgatóinknak munkát adó foglalkoztatókról, a tudományos közéletről, az akadémiáról, a szakmai lapokról, a közvéleményről. E partnerek mindegyikénél megelégedettséget kell elérni, hogy az egyetem hírneve, tekintélye a lehető legnagyobb legyen. A jó hírnév, a kiváló reputáció és diploma vonzani fogja a tehetséges hallgatót. Másként fogalmazva, egyetemünknek olyan termékeket kell kínálni, ami elnyeri partnereink elismerését. Az egyetemnek számos terméke és szolgáltatása van, melyek közül valószínűleg a legfontosabbak a szellemi termékek. Szellemi termékeink minőségét mérni lehet: az egyetem hírnevét azok a cikkek, könyvek és művészeti alkotások növelik elsősorban, melyek a tudományos világ visszhangját nemzetközi és hazai szinten kiváltják. A könyvek hazai és nemzetközi elismertsége jól megállapítható, a cikkek és műalkotások nemzetközi visszhangja, minősége pedig meghatározható azzal, hogy az adott tanulmányt milyen minősítésű lap közli.

Az egyetemi vezetés feladata a kiváló, élvonalbeli alkotások elősegítése, gondozása, elismerése, mivel az élvonalbeli alkotásra már kevesebb intézmény képes. Az egyetemi stratégiát éppen az alapozza meg, hogy mennyire képes olyan egyedi tudományos, művészeti alkotás létrehozására, melyre mások nem. Ha minél több a nagy impaktfaktorú, vagy A kategóriás publikációk száma, az egyetem egyre nagyobb tekintélyre tesz szert, egyre több tudományos pályázatot nyer el, és egyre több hallgatója lesz. Következésképpen egyre több bevételhez jut, azaz a hatékonyság növekszik. Nemrégiben egy weboldalra akadtam, mely mintegy 12 tudományterületen közli az első 300 legjobban idézett szerzőt. A lista tehát közel 4000 nevet tartalmaz. Nos, ezek között mindössze öt olyan magyar van, akinek munkahelye magyar egyetem. Az eredményt szépíti, hogy a matematikusok között találtam egy olyan magyart, aki nem jelölt meg munkahelyet, és további egy magyar visszaköltözött már Magyarországra. Mondjuk tehát 7. Vigasztalásul: lengyelek száma a listán mindössze három, a Cseh Köztársaságból a találat pedig nulla. Természetesen a kutatások minősége mellett ugyanolyan fontos szerepet játszik az oktatás minősége és a megfelelő termék (szak) kínálat. Ha a hallgatóknak nem kínálunk olyan szakokat, melyek elvégzése után könnyebben munkát találnak, baj van az egyetem termékszerkezetével. A terméknek, a szaknak ugyanakkor minőséget kell adni, annak tartalma, tananyaga, mondanivalója aktuális és modern legyen, hogy a termék teljesítménye nagy legyen. Az elmúlt évek szakburjánzása elképesztő volt, de amikor az egyes képzési profilok mögé néztünk, akkor kivehető volt a termék teljesítményének gyengesége. Vonzó szaknevek mögött nem volt teljesítmény, se ehhez, se ahhoz nem értett a hallgató. Az öszvér szak elvégzése után pedig csodálkozott a család és a gyerek, hogy nincs munkahely. Vajon azok a kollégák, akik a nagy szakmai ellenállás ellenére áterőltették a szakot, mit éreznek ilyenkor? A minőség mellett igen fontos tényező, hogy az adott terméket (szakot) miként tudjuk eljuttatni hallgatóinkhoz, azaz milyen képzési formát ajánlunk számukra, mennyire rugalmasan tudunk kezelni néhány hallgatói kategóriát. Különösen fontos ez a másoddiplomások esetében, vagy a munka melletti képzésben részt vevő hallgatók számára. Csak érdekességként említem, a Pécsi Tudományegyetemen már 200 főt tesz ki a fogyatékkal élő, speciális képzést igénylő hallgatók száma. Ha az intézmény biztosítani tudja ezt a flexibilitást, hallgatóinak száma növekedni fog.

Az oktatási, kutatási, adminisztrációs és információs folyamatokat szakadatlanul fejleszteni kell. Európa alulmaradása Amerikával szemben nem csak a kutatás terén tapasztalható. Sajnálatosan, amire egykor oly büszkék voltunk, oktatási rendszerünk is gyengélkedik. A fent említett 300-as listákon például közgazdaságtan területén, alig találunk nevet, aki ne amerikai egyetemen dolgozna. Közgazdaságtanban a legtöbbet idézettek több mint 96%-a amerikai egyetemen oktat. Mondhatnánk, e kutatók zöme viszont nem Amerikában szerezte meg diplomáját. De ott szerzett PhD fokozatot, amiben Amerika már régóta dominanciát nyert. Hamarosan így lesz az alacsonyabb fokozatok esetében is, hiszen Európa jelentős része a hároméves Bachelor alapképzést választotta, ami az Egyesült Állomokban kivétel nélkül mindenütt négyéves képzési szak. Sajnálatosan, Magyarország is a hároméves képzési folyamat mellett tette le voksát, noha erre semmi sem kényszerítette (EU-n belül az oktatás önálló nemzetpolitika része). Ennél sokkal súlyosabb, hogy az amerikai egyetemek oktatástechnológiája olyan folyamatra épül, melynek eredményeként felkészültebb, a munkáltatók elvárásainak jobban megfelelő hallgatók kerülnek ki. A poroszos oktatási folyamat lényege, hogy az óra minőségét kizárólag az oktató képessége határozza meg. Az órát a professzor dominálja, csak ő beszél, ezért az óra színvonala egybeesik az oktató képességével. A hallgató nevének megfelelően hallgat, passzív. Nem fejlődnek ezért az önállóság csírái, az önálló gondolkodás, a problémamegoldási képesség, az önálló véleményformálás, az előadókészség, az elemző képesség, és még folytatni lehet a sort. Pedig mindezen képességek kellenek az iskolapad után az életben. Ha a véleményformálást a hallgató számára lehetővé tesszük, akkor az óra színvonalának felső korlátja nem a professzor többé, hanem a professzort is magában foglaló osztály. Aki kipróbálja, látni fogja, mennyi értelmes fiatal ül a padban, akik véleményformálásukkal lényegesen hozzájárulhatnak az óra színességének, érdekességének, tartalmának növelésében. Ehhez persze a hallgatóknak előre tanulni kell, fel kell készülni az órára. Érdekes esettanulmányokkal és tudományos cikkekkel le kell kötni őket, hogy felkészülten jöhessenek. Amerikában és számos európai országban 16–18 a heti óraszám, nálunk, számos intézményben súrolja a harmincat. Csak látszólag dolgozik többet a magyar hallgató. Először is miért menjen előadásra, amikor kiváló jegyzetelők vannak. A jó jegyzetnek árfolyama van, és minden további nélkül visszaadja az előadás lényegét. Az olyan órára viszont, ahol a hallgatónak szerepelni kell, fel kell készülni, méghozzá alaposan. Ráadásul a tanulás és felkészülés folyamatos, a felkészülés minősége rendszeresen ellenőrizhető, ellentétben a félév végi vizsgával, amikor is egyszeri mintavétel történik.

Ma a magyar felsőoktatásban mindenki minőségről beszél, csak az nem vehető észre, hogy annak alapja az oktatási folyamatban rejlik. Ehhez nem kellene mást tenni, mint egyszer alaposan átgondolni, mi a Just-in-Time (JIT) termelési folyamat lényege. Az oktatási technológia fejlesztésére még akkor is nagyobb gondot kell fordítani, ha tudjuk, nálunk jóval fejlettebb nyugati államokban (pl. Olaszország) még áldatlanabb állapotok vannak.

A tévesen értelmezett egyetemi demokrácia miatt az egyetem vezetése bonyolultabb feladat, mint a szabad piaci feltételek között működő vállalatoké. Szerintem az egyetemi demokráciának fontos vonása kell legyen a kutatási szabadság és véleménynyilvánítás, azonban ez a kiválasztott kutatási témán belül érvényesülhet korlátlanul. Ha egy közgazdaságtudományi kar például a vállalatgazdaságtanra fókuszál, és ezért üzletembereket képez, akkor nem terjedhet egy oktató kutatói szabadsága addig, hogy nem publikál vállalatgazdaságtani kérdésekkel foglalkozó témakörökben. Világosan kivehető például a magyar közgazdászképzésben, hogy 16 évvel a rendszerváltás után is számos olyan intézmény van, mely képtelen fókuszálni az elvégzendő feladatra, és vegyesfelvágott-anyagokat oktat. Ugyanakkor képzési tematikájából alapvető ismeretek közvetítése hiányzik. Sokszor azért, mert nem világos a modern képzés követelményrendszere, de még többször azért, mert mindenki azt kutat, amit akar. Az egyetemi irányítási kultúrába nem fér bele az, hogy valakinek a dékán felmond, mert nem azt kutatja, amire a karnak szüksége van, a dékánnak meg nem mond fel a rektor, mert nem jól végzi munkáját. A dékánt az oktatók választják ugyanis, a rektort pedig lényegileg a dékánok, és ez még hosszú ideig így lesz a magyar felsőoktatásban. Nem valószínű, hogy az új felsőoktatási törvény alapvető elmozdulást tenne lehetővé. Pedig az intézményi fókuszt határozott vezetés tudja megvalósítani. Szinte minden vezetéssel foglalkozó irodalom hangsúlyozza, hogy ha nem kellő energiával fókuszálunk néhány értékre, akkor a kudarc szinte bizonyossággal megjósolható. Az egyik nem régi Harvard Business Review folyóiratban publikált „Ami valójában eredményes” című cikk például 160 vállalatot figyelt meg tíz éven keresztül, 1986–96 között. A vállalati vezetőket 200 különböző vezetési eljárás gyakorlásával kapcsolatban faggatták, és osztották be különböző csoportokba. A meglepő eredmény azt mutatta, hogy a kiváló teljesítmény nem egy konkrét vezetési gyakorlat alkalmazásától függött, hanem a vezetés elhatározottságától. Nem az számított, hogy a vezetés éppen JIT, TQM, BPR, vagy még sorolhatnám a divatos akronímeket, vezetett-e be. Az volt fontos, hogy amikor a vezetés döntött egy vezetési politika mellett, akkor azt hiba nélkül valósította-e meg. A hiba nélküli végrehajtás az egyike a leglényegesebb és szinte legrégibb vezetési elveknek, mely a sikerhez visz. A másik három, a vállalati értékrend, mondhatnám a munkához való hozzáállás, a flexibilis és rugalmas struktúra, valamint a tiszta és egyértelmű koncentráció. A vezetés egyik legnagyobb hibaforrása pedig a status quo felett hitt magabiztosság, annak hiedelme, hogy minden változatlan marad. Tíz évvel ezelőtt még hat évre becsülték azt az időt, mely alatt ismereteink 50%-a elévül, ma ez mindössze másfél év, ezért annak feltételezése, hogy a jövő olyan lesz mint a múlt, vagyis ami működött a múltban, működni fog a jövőben is, túl könnyen rombolhatja le létrehozott értékeinket. Ha megnézzük például a Forbes magazin 1917-es 100 vállalatból álló toplistáját, egy vele összehasonlítható 1987-es lista azt mutatja, hogy a valamikor csodált vállalatok 60%-a már nem is létezett hetven évvel később, a maradékból pedig mindössze 18 szerepel a legnagyobbak között, mint például a Kodak, a DuPont, a General Electric, a Ford, vagy a GM. Ne gondoljuk, hogy a túlélés azért következett be, mert e vállalkozások a profittermelés eldoradójának a helyei voltak. A túlélő 18 közül csupán a Kodak és a General Electric volt képes az átlagnál magasabb tőkearányos profit elérésére, a többieknek átlagosan az átlaghozam 20%-nál kevesebbel kellett beérnie. De ugyanerre a következtetésre jutunk, ha a S&P 1957-es 500-as listáját az 1997-essel hasonlítjuk össze. Az időt csak 37%-uk élte túl, és mindössze 6%-nak volt az átlagosnál magasabb jövedelme. A túlélő és nagyszerű vállalatok azonban soha nem függtek karizmatikus vezetőktől, briliánsnak hitt stratégiától, vagy sikeres akvizícióktól. Az élen pedig mindig olyan elhivatott vezető állt, aki hitt a magas standardokban, és a rendkívüli fegyelmezettségben. Sok topmenedzser szerint először is mindig a megfelelő, hasznos embereket kell a buszra ültetni, a rosszakat pedig, le kell szállítani. A megfelelő embereket pedig a megfelelő székbe kell ültetni, majd azt kell kitalálni, hogy merre menjünk. Ehhez pedig a rektoroknak, mint a kormánynál ülő vezetőnek, nem állnak megfelelő erőforrások rendelkezésre, a már említett okok miatt. Pedig a rektor az első számú felelős az egyetem eredményességéért, ő felel az egyetem teljesítménymutatóinak irányáért.

Még érdekesebbé teszi a helyzetet az egyetemekhez rendelt gazdasági tanácsok megjelenése. Lassan már egy évet tesz ki ez az együttélés, és ezen időszak tapasztalatai is azt mutatják, hogy további reformokra van szükség. Egyértelmű, hogy a gazdasági tanácsok – nagyon helyesen – a vállalatgazdaságtan szellemiségének az egyetemi irányításba történő beépítését kérik számon a rektortól, azonban a rektornak nincs meg teljes egészében az eszköztára ahhoz, hogy ennek a követelménynek eleget tegyen.

Amikor sok nehézséget látunk az egyik oldalon, az mindig sok lehetőséget jelent a tehetségesek számára a másik oldalon, és ilyen szempontból az egyetemek irányítása valóságos kincsestár. Amikor egy intézményrendszer szemléletéből több évtizeden keresztül hiányoztak racionális elvek, akkor ott sok a keresnivaló, és a nehézségek csak tovább növelik a kihívás csodáját, amit ma egy egyetem vezetőjének magára kell vállalni.

Egy pesszimista minden lehetőségben a nehézséget látja, egy optimista minden nehézségben pedig a lehetőséget (Sir Winston Churchill). A felsőoktatás mostoha körülményei ellenére tehát, legyünk optimisták.