Vezetői vélemények a magyar vállalati szféra versenyképességéről

Bevezetés a kutatásról

A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézete mellett működő Versenyképesség Kutató Központ a cikk megjelenése idején zárja le a „Versenyben a világgal” kutatási programsorozat harmadik, 2004–2006 között lebonyolított fázisát. (Az előző két fázis az 1995–1997 és 1999–2000 időszakokban zajlott.)

A kutatási program a magyar vállalatok nemzetközi versenyképességének vizsgálatát helyezte a középpontba. Módszertani eszköztára igen változatos volt, de kiemelkedő szerepet kapott az a 301 vállalat 1204 vezetőjére kiterjedő kérdőíves felmérés, amely igen nagy számú kérdés felhasználásával arról adott képet, hogy a megkérdezettek hogyan látják saját vállalatuk versenyképességét és az arra ható tényezőket.

A kutatás négy projektben szerveződött, amelyek keretében összesen 46 tanulmány készült el. Ezek hozzáférhetőek a www.vallgazd.hu honlapon. Jelen cikkünk a négy projekt zárótanulmányainak fő téziseit, s a tanulmányokról lebonyolított viták legfontosabb megállapításait foglalja össze. E rövid cikk keretében természetesen nem lehet célunk a kutatási eredmények részletes kifejtése – az érdeklődést szeretnénk felkelteni ezek iránt, s felhívni a figyelmet a megadott webhelyre.

Vállalati stratégiák az EU-csatlakozás időszakában

Balaton Károly

A vállalati stratégiával foglalkozó projekt keretében 9 tanulmány született. Ezeknek főbb eredményeit egy zárótanulmányban foglaltuk össze. Az alábbiakban ebből közlünk kiemeléseket.

Elemeztük az EU-csatlakozással kapcsolatos vállalati várakozásokat. A csatlakozásnak a vállalat működésére gyakorolt várható hatásáról inkább pozitívan nyilatkoztak a vállalati vezetők. A verseny erősödését, a jól képzett munkaerő megtartásának fokozódó nehezülését várják tőle. Figyelemre méltó, hogy a hazánkkal együtt belépő országok vállalatait kevésbé tartják figyelmet érdemlő versenytársaknak, mint a korábbi tagországok vállalatait.

Vizsgáltuk a vállalati stratégiaalkotás folyamatát és az alkalmazott módszereket. 2004- ben a megkérdezett vállalatok 42,7%-a alkalmazott formális stratégiai tervezési rendszereket. A formalizáltság a nagyobb méretű vállalatokra jellemző elsősorban. A stratégiák leggyakoribb időhorizontja 2–5 év közötti, ami megegyezik a korábbi felmérések tapasztalataival. Jellemző, hogy a vállalatok évente felülvizsgálják a korábban kidolgozott stratégiáikat. A középvezetők a vállalatok több, mint felénél részt vesznek a stratégiák kialakításában. Külső tanácsadó cégeket a vállalkozások mintegy 40 százaléka foglalkoztat a stratégia kialakítása területén. A stratégiaalkotási módszerek közül a SWOT-analízis és a portfólióelemzés a leginkább ismert és leggyakrabban alkalmazott eljárás.

A vállalatok piaci stratégiája leggyakrabban a mérsékelt növekedést tűzi ki célul. E stratégia követésének szándékát a vállalatok közel kétharmada jelezte. 30% körüli a meglévő piaci pozíció megőrzésére törekvő vállalatok aránya. Agresszív növekedést a megkérdezett cégek 7,5%-a tervezett. A vállalatok ténylegesen követett stratégiái változatos képet mutatnak. A mintában hat stratégiai magatartástípus jelenlétét azonosítottuk: vezető szerepre törekvők, követő vállalatok, differenciálók, technológia által vezéreltek, bedolgozók és összpontosító stratégiát követők.

Vállalatainknál megfigyelhetőek a nemzetközi terjeszkedési szándékok. Elsősorban a terjeszkedés kezdeti fázisában jellemző az exporttevékenység vállalatainkra. A vizsgált cégek 60%-ának van exportértékesítése. Az export elsődlegesen az EU-15 országokba irányul. A megkérdezett vállalatok egytizedének van külföldi leányvállalata. Ez leginkább a külföldi tulajdonban lévő vállalatokra jellemző. A legerősebb exportorientációt a gépipari vállalatoknál tapasztaltuk.

A stratégiai szövetségek funkcionális területek szerinti megoszlásában a korábbi, 1999. évi felméréshez viszonyítva a marketing és értékesítés területén létrejött megállapodások arányának gyarapodását figyelhettük meg. Ezzel párhuzamosan csökkent a kutatás és fejlesztés területén létrehozott megállapodások gyakorisága. A termelés, a beszerzés és a logisztika területén a stratégiai szövetségek gyakoriságában nem tapasztaltunk érdemi változást. Jelentősen bővült a versenytársak közötti szövetségek aránya, miközben csökkent a szállítókkal és a vevőkkel kötött vertikális szövetségek alkalmazásának intenzitása.

Az egyesülések és felvásárlások területén a leggyakoribb jelenség a vállalat barátságos felvásárlása volt. A vállalatok egyesülésének intenzitásában nem tapasztaltunk jelentős eltérést a korábbi tapasztalatokhoz viszonyítva. Ellenséges felvásárlásokra mindössze három példát találtunk, ami megegyezik a korábbi vizsgálat eredményével. Némi élénkülés volt megfigyelhető a más vállalatok felvásárlására irányuló törekvésekben.

A felvásárlásban a külföldi tulajdonú cégek az aktívabbak. A vállalatok kutatás-fejlesztési tevékenységében némi élénkülés tapasztalható, de még mindig alacsony a K+F intenzitása. Az egy fője jutó K+F-kiadások értéke 146 ezer Ftról 204 ezer Ft-ra növekedett. Az árbevételhez viszonyított K+F-ráfordítás értéke 1,14% volt, szemben az 1999. évi 1,08%-kal. A kutatás- fejlesztési tevékenységben a külföldi tulajdonú vállalatok, valamint a vegyipari cégek az élenjáróak.

Vizsgáltuk a társaságok vezető testületeinek szerepét a vállalatok stratégiai vezetésében. A vizsgált részvénytársaságok 13%-ánál az igazgatóságok nem játszanak érdemi szerepet a stratégia kidolgozásában, ami ellentmondásban van a törvényi rendelkezésekkel. A stratégiai döntések előkészítésében a vállalatok 28%-ánál vesznek részt az igazgatóságok. Az igazgatóságok leggyakoribb szerepe a döntéshozatal a stratégiák kidolgozásában.

A vita során többen is megjegyezték, hogy a kapott eredmények részletesebb magyarázatot igényelnének. A tulajdonosi struktúra hatása nem elég markánsan jelenik meg a tanulmányban. A megállapítások ugyanakkor egybecsengenek más hazai vizsgálatok eredményeivel. Indokolt lenne megvizsgálni a vállalati működés jellemzőinek területi sajátosságait, ez nem jelent meg a vizsgálatban. Figyelemre méltó a felvásárlások számának csökkenése a korábbi felméréshez viszonyítva. A vállalati típusok elhatárolása további pontosítást és részletesebb magyarázatot igényelne. Megjegyezték, hogy óvatosan kell kezelni a vállalati vezetők véleményét, mert azok torzításokat tartalmazhatnak. Az igazgatósági ülések száma önmagában nem mérvadó, lényeges viszont, hogy milyen témakörökkel foglalkoznak azok és milyen döntések születnek.

Értékteremtő folyamatoka vállalatoknál

Demeter Krisztina

Az értékteremtés projekten belül 23 tanulmány született ugyanennyi kutató bevonásával. Az alábbiakban funkcionális területenként foglaljuk össze a fő – elsősorban a versenyképességgel szoros kapcsolatban álló – következtetéseket az eredeti tanulmányokra támaszkodva.

A marketing inkább a vállalat hosszú távú sikeréhez járul hozzá. A szervezet rövid távú rugalmasságát ugyanakkor elősegíti, ha a marketingszervezettől elkülönülő értékesítési szervezet működik. A marketing vállalati elhelyezkedése és a vállalat piaci pozíciói között nem található egyértelmű összefüggés. A vállalatok növekvőnek érzékelik piacaikat és sok tekintetben optimisták. Jó véleménnyel vannak innovációs képességükről, termékminőségüket javulónak értékelik, versenytársaikhoz képest általában jobbnak ítélik magukat és bíznak fogyasztóik márkahűségében. Ezzel szemben gondban vannak a termékek márkázásával, az egyre magasabb beszerzési költségek áraikban történő érvényesítésével és nem figyelnek oda különösképpen sem a környezettudatosságra, sem az elektronikus kereskedelemre. Marketingszempontból az elmúlt időszak nyertesei a többségi külföldi tulajdonú nagyvállalatok voltak, míg kiugró vesztesként a mezőgazdaságban tevékenykedők említhetőek. A magyar cégek jelentős része még nem tekint stratégiai szemmel a külföldi piacok felé, a hazai piac kiterjesztéseként tekintenek a nemzetközi piacokra.

Az elmúlt időszakban nőtt a K+F-tevékenységet folytató cégek aránya. A velünk együtt az Európai Unióhoz csatlakozó országok és hazánk vállalatai nagyjából árbevételük ugyanakkora részét költötték innovációra, s hazánkban valamivel nagyobb arányban támaszkodtak az egyetemi, kutatóintézeti tudásbázisokra. Nagyon határozottan kitűnik a nagyvállalatok, a külföldi tulajdonúak és a vegyipar (gyógyszeripar) fölénye. Longitudinális elemzéseink kimutatták, hogy a versenypiacaikon új termékkel megjelenő vállalatok versenyképesebbek a nem fejlesztő terméket bevezető cégeknél. A vállalatok az innováció legfőbb segítőjének a felső vezetést, legnagyobb gátjának a finanszírozási források hiányát tartják és ez külföldön is így van. A jó innovációs teljesítmény a vállalatok gazdasági eredményességében is tükröződik.

Az alkalmazott termelési programok terén általánosságban véve lemaradásban vagyunk. Ugyanakkor a fejlődés dinamikáját tekintve nem látszik lényeges különbség a magyar és az európai eredményesség között. A munkaerő termelékenysége és a termékek egységköltsége az, ami a vállalatok többségének versenyképességét ma Magyarországon leginkább meghatározza a vállalati vezetők véleménye szerint. A feldolgozóipar minden téren élen jár. őket követik a szolgáltatások, a sor végén az építőipar, a kitermelőipar és a mezőgazdaság szereplőiből összeállított csoport áll. Az EU-csatlakozásban lehetőséget látók csoportját mintegy dinamizálta a csatlakozás, ugyanakkor a nehézségekre számítók fejlődését visszavetette. A longitudinális vizsgálatban résztvevő magyar vállalatok még elmaradnak a világ legjobbjainak szintjétől, azonban az elmúlt 5 évben jelentős lépéseket tettek meg ennek eléréséhez.

A szolgáltató vállalatok le vannak maradva a termelő vállalatok szolgáltatási tevékenységével szemben. A vevők megtartásának fontosságát, az ügyfélszolgálat és a panaszkezelési folyamat jelentőségét a termelő szektor jobban felismerte, mint a szolgáltatások. A panaszkezelési folyamat és a szolgáltatásminőség javítása magasabb vállalati teljesítménnyel jár együtt. Az intenzívebb szolgáltatásfejlesztés magasabb vevői elégedettséget és szolgáltatási teljesítményt eredményez. A stratégiai partnerkapcsolat keretei között működő vállalatok sokkal erőteljesebben koordinálják működésüket partnereikkel és innovatívabbaknak, a változásokra rugalmasabban reagálónak tekinthetők. Kimutatható olyan vállalati kör, amelyik magasabb szintű logisztikai képességekkel rendelkezik. Ugyanakkor még a logisztikai fókusszal rendelkező vállalatoknál is csak a logisztikai képességek viszonylag alacsony fokú meglétéről beszélhetünk. A longitudinális elemzések alapján egyre több cég szervezetében kerül előtérbe a logisztika. A beszállítói teljesítmények értékelésénél még mindig az ár és a minőség az elsődleges, a közös fejlesztések és a közös problémamegoldás még egyáltalán nem fontos. Azok a cégek, amelyek átlagon felül teljesítenek, rendre a beszerzés megítélésében, illetve vívmányainak használatában is élen járnak.

Információmenedzsment területén – bár némi fejlődés történt – a szakirodalomban leírt „kívánatos képtől” igen messze áll a hazai valóság. A Nyugat-Európában már általános alkalmazások (pl. integrált vállalatirányítás) lassan terjednek. A vállalatok többségére sem a informatikai stratégiai gondolkodás, sem a szolgáltatói informatika nem jellemző. Az 1999-ben és 1996-ban készített elemzésekkel összevetve a jelenlegi helyzetkép nem mutat számottevő elmozdulást. A vállalatok informatikai fejlettsége és a vállalati teljesítmény között szoros az összefüggés, a kettő kéz a kézben mozog.

A magyar vállalatok pénzügyi teljesítménye 2000 és 2002 között romlott. A gazdaság látványosan szétvált: a jól teljesítőknek nagyon jól ment, míg a cégek többsége stagnált vagy rontott helyzetén. A jobban teljesítők sikerének elsődleges kulcsa a munkaerő hatékonyabb kihasználása, de ezt segítették az időszak nagy beruházásai és a nagyobb kutatásfejlesztési kiadások is. Az állami vállalatok gyenge jövedelmezőséget mutatnak, míg a külföldi tulajdonú társaságok nagy mérete tőkeintenzív termeléssel és magas jövedelmezőséggel párosul. A kiemelkedő megtérülést biztosító cégek pénzügyi stratégiája két szempontból eltérő: 1. A stratégiában a likviditási és költségcsökkentési pontok kisebb, a növekedéshez, megtérüléshez kapcsolódó célok pedig lényegesen magasabb prioritással szerepelnek. 2. A stratégia végrehajtásakor a tulajdonosi megtérülésre fókuszálnak, míg a gyengébbek vezetőiknek és vevőiknek kívánnak elsősorban megfelelni. A longitudinális elemzések alapján mindenféle hitelhez jutás könnyebb lett.

Ha az összes funkcionális terület eredményességre gyakorolt hatását vizsgáljuk, egyértelműen az információmenedzsment és az emberi erőforrás menedzsment játsszák a vezető szerepet, nem csak pillanatnyi helyzetük, hanem a változásban játszott dinamizáló szerepük miatt egyaránt. őket a termelés és a logisztika funkciói követik. Nem bizonyult szignifikánsnak a marketing, az innováció és a pénzügy hatása az eredményességre. Míg a marketing és az innováció gyenge szereplését ezek hosszú távú jellege, illetve elmaradott volta magyarázhatja, addig a pénzügynél annak adminisztratív, nyomon követő jellege eredményezheti. Bár az innováció önmagában nem, a K+F-költségvetés viszont már jelentősen befolyásolja más vállalati funkciók sikerét, a marketing, a termelés és az információmenedzsment sikerére is erős pozitív hatást gyakorol. Az egyes funkciók vállalati sikerhez való hozzájárulását leginkább a vállalati méret, a tulajdonos kiléte és a változásokhoz való viszony befolyásolja. A kisebb méret csökkenti a fejlesztés és a termelés szerepét, növeli a pénzügyét. Az állami tulajdonos a kereskedelem és a logisztika sikerhez való hozzájárulását mérsékli és a pénzügyekét növeli. A termelés és a fejlesztés erőteljesebb hatása érvényesül a dinamikusabb vállalatoknál.

A projektet lezáró vita felhívta a figyelmet a vállalati szubjektív véleményekkel és a nem reprezentatív mintával kapcsolatos óvatosságra, a fogalmak pontosabb használatára és a kutatás eredményeinek visszacsatolására az oktatásba és a szakmai szervezetek felé. Hangsúlyosan jelent meg a nemzetközi összehasonlítások szükségessége, amely nélkül a magyar versenyképesség értékelése csak féloldalú lehet. A résztvevők meglepő eredménynek tartották a szolgáltatások elmaradását a termelőszektorhoz viszonyítva és az informatika elmaradott helyzetét a szakirodalom által kialakított képpel szemben. Felvetődött még, hogy túl kellene lépni azon, hogy az innováció hiányát egyszerűen a pénz hiányával magyarázzuk. Sokkal inkább igaz, hogy a vállalatok nem is igazán akarnak innoválni, illetve nem is tudják pontosan, hogy mi sorolható az innováció körébe. Végül két fontos meglátás merült még fel. Az egyik, hogy nem csak a múltról, hanem a jövőről, a kibontakozás lehetőségeiről is kellene szólni, amire azonban a kérdőíves módszer csak korlátozottan alkalmas. Ugyanez igaz a másik meglátásra, amely hiányolja a vállalatok pénzügyi gazdálkodásának témakörét, például a vállalati fúziók, alapítások hátterét, azt, hogy mibe fektetik a vállalatok a pénzüket, vagy azt, hogy miért szaporodnak az ugyanazon tulajdonosok tulajdonában lévő cégek.

Vállalatközi kapcsolatok és a versenyképesség összefüggései

Kolos Krisztina

Projektünk fókuszában a vállalatközi kapcsolatok állnak. Az üzleti vállalkozások, a különböző piaci szereplők eredményességét saját teljesítményük mellett üzleti partnereik (beszállítóik, alvállalkozóik, közvetítőik, megrendelőik, vevőik) teljesítménye, s a velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egyaránt befolyásolja. Az üzleti kapcsolatok fontos értékteremtő tényezőkké válhatnak, melyek hozzájárulnak a sikeres és versenyképes vállalati működéshez, de hasonlóképpen értékrombolók is lehetnek, ha nem megfelelő a partnerek teljesítménye és/vagy együttműködése, nem eredményes vagy egyszerűen csak túlságosan költséges a kapcsolat kezelése.

Kutatásunkban elemeztük a vevő-szállító kapcsolatokat támogató teljesítménymérési és -menedzsment eszköztárat, megvizsgáltuk továbbá, hogy a vállalatközi kapcsolatok egyes területein, a disztribúciós, logisztikai export, banki kapcsolatok, e-business, stratégiai szövetségek, önkormányzatokkal való kapcsolatok valamint a vevőkiszolgálás terén, milyen jellegű kapcsolatokat építenek a vállalatok, ezek milyen fontossággal bírnak. Végül pedig a vállalati hálózatok szerepével foglalkoztunk. Szakirodalmi áttekintésünk alapján a vállalati hálózat három fontos jellemzőjére koncentráltunk: a vállalati hálózat kiterjedtségét és a vállalat kontrollképességét elemeztük, valamint a vállalati hálózaton belül az egyes relációk stratégiai fontosságát is vizsgáltuk.

Az alábbiakban összefoglaljuk a kutatás legfontosabb megállapításait, a méret, a domináns tulajdonos hatására, valamint a vállalati teljesítménnyel való kapcsolatra összpontosítva.

A vállalatközi kapcsolatokkal szembeni attitűdökben a vállalati méretnek kevés hatása van. A vevői kapcsolatok értékét a vállalati mérettől függetlenül leginkább a vevő megbízhatósága határozza meg. Ugyanakkor a vállalatközi kapcsolatok előnyeinek kiaknázásában (kiszervezés, kapcsolati hálók, on-line kapcsolatok) a nagyobb vállalatok határozott versenyelőnnyel bírnak. Összességében a nagyvállalatokra a többieknél jobban jellemző:

  • Vevői kapcsolatok értékét növeli, ha azok hatással vannak a vállalat megítélésére.
  • Az eladótól elvárják a legjobb iparági gyakorlat megosztását.
  • Logisztikai tevékenységek kihelyezése.
  • Exporttevékenységnél külföldi képviselők alkalmazása.
  • Internet alkalmazása.
  • Formális panaszkezelési eljárások alkalmazása.
  • Kapcsolati hálózat kiterjedtsége.

A tulajdonosi kört tekintve, a hazai állami vállalatokat hagyományosabb szemléletmód jellemzi, míg a magántulajdonban lévő vállalatok inkább nyitottak a vállalatközi kapcsolataikban lévő érték kiaknázására. A döntően hazai magán-, illetve a külföldi tulajdonban lévő vállalatok szignifikánsan jobban értékelik a vevői szakértelmet és az információáramlás jellemzőit, mint az állami vállalatok: így fontosabbnak tartják, ha a vevőtől kapott információk megbízhatók, ha a vevő megosztja velük a legjobb iparági megoldásokat, illetve az adott iparágban a vevő különleges szaktudásáról ismert.

A külföldi tulajdonban lévő vállalatok jobban tudnak élni a vállalati hálózatok lehetőségeivel. Noha a vállalati hálózatok kiterjedtségét a tulajdoni viszonyok nem befolyásolják, azonban a kontrollképességre hatással vannak. A többségi külföldi tulajdonban lévő vállalatok közel 60%-a képes hatást gyakorolni az ellátási lánc többi szereplőjére, a többségi állami tulajdonban lévő vállalatok is az átlagosnál nagyobb befolyásoló képességgel bírnak, míg a belföldi (nem állami tulajdonban lévőknél) ez az arány az átlagosnál alacsonyabb (24%).

Összességében a többségi külföldi tulajdonban lévő vállalatokra jobban jellemző:

  • A vevői szakértelem értékelése.
  • Logisztikai tevékenység kihelyezése.
  • Kontrollképesség gyakorlása az ellátási láncban.
  • Külső kapcsolatok stratégiai fontossága.

A vállalatközi kapcsolatok és a vállalati teljesítmény között nem találtunk határozott öszszefüggést. Úgy tűnik, hogy a vállalatközi kapcsolatok mind az attitűdök, mint a gyakorlati alkalmazások szempontjából nem közvetlenül befolyásolják a vállalati teljesítményt. Feltehetőleg azok a vállalatok tudnak jobban élni a vállalatközi kapcsolataik adta lehetőséggel, akik innovatív szemléletűek, a környezetükben nagy befolyásolási képességgel bírnak (pl. kontrollképesség a vállalati hálózatban).

Összességében a vezető vállalatokra jobban jellemző:

  • A vezető vállalatok a többieknél jobban értékelik a vevő jó hírnevét és szaktudását.
  • Szélesebb körben alkalmazzák az internetet vevőkapcsolataikban.
  • Képesek kontrollt gyakorolni a vállalati hálózatban.
  • Jobban tudnak élni az egyes relációk (beszállítói kapcsolatok, értékesítési kapcsolatok, stratégiai szövetségek, outsourcing, helyi intézmények) adta lehetőségekkel.

A vita alapján a kutatási projekt további feladatai közé tartozik annak vizsgálata, hogy a vállalatközi kapcsolatok egyes dimenziói (elvárások, szemléletmód, érték, együttműködési formák) milyen feltételek mellett járulnak hozzá a vállalati sikerhez. Érdemes részletesebben is jellemezni a vezető vállalatok hálózati felépítését, és bemutatni, hogyan működik sikeresen a vállalati hálózat az azt alkotó vállalatok szempontjából. A hazai gyakorlat értékeléséhez pedig a hazai vállalatok gyakorlatának a longitudinális elemzése, és a nemzetközi eredményekkel való összevetése is szükséges.

A vezetés és a döntéshozatal szerepének elemzése az üzleti szféra viszonylatában

Zoltayné Paprika Zita–Wimmer Ágnes

Tanulmányunk a „Versenyben a világgal” kutatási program „Vezetés és döntéshozatal az üzleti szféra viszonylatában” című projektjének főbb eredményeit foglalja össze. A kutatás során érintettük mindazokat a vállalati területeket, melyek jellemzően nem az egyes funkcionális vezetők kompetenciájába tartoznak, sokkal inkább a közvetlen felsővezetői kontroll jellemzi őket. Kutatásunkban elemeztük a szervezeti struktúra, mint a stratégia megvalósítását támogató eszköz változásait, az emberi erőforrás menedzsment, a leadership és a versenyképesség kapcsolatát, a menedzsmentképességek és a döntéshozatali közelítésmódok jellemzőit, a vállalati teljesítménymérés döntéstámogató szerepét, s ezzel összefüggésben a teljesítménymenedzsment szemléletmódját és alkalmazott eszköztárát. Vizsgáltuk a vállalatvezetők különböző érintett csoportokkal kapcsolatos hozzáállását, s a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának kérdéseit. Tanulmányunkban a főbb tapasztalatok összegzését követően ajánlásokat fogalmaztunk meg. E rövid összefoglalóban a zárótanulmány szerkezetét követve az egyes területekre megfogalmazott állításokat ismételjük meg, s néhány ajánlásunkat is bemutatjuk.

A mintában szereplő vállalatok túlnyomó többsége úgy vélte, hogy a céljai megvalósulását jól támogató szervezeti struktúrát működtet és ez a gyakorlatban a funkcionális szervezeti formát jelentette. Azt tapasztaltuk, hogy miközben a környezet növekvő bizonytalanságát támadó és növekedési stratégiákkal kívánják kezelni és ennek megfelelően tevékenységük egyre diverzifikáltabb lesz, addig struktúrájuk átalakításához nem, illetve csak kevesen fogtak hozzá. Ennek magyarázatát abban látjuk, hogy a mintában szereplő vállalatok kisebb mérete miatt korlátozottak a lehetőségek a divizionális és a mátrix szervezetek kialakítására, valamint, hogy a vállalatok vezetői egyelőre számtalan eszközzel képesek szervezetük külső illeszkedését – formaváltás nélkül is – javítani.

Kutatásaink alapján az emberi erőforrás menedzsment a vizsgált vállalatok körében nem tartozik a kulcsfontosságú vállalati funkciók közé. A felsővezetők elsősorban attitűd jellegű, összemosó elképzelésekkel rendelkeznek a HR-területről és annak szervezeti szerepéről. Fontos eredménynek számít, hogy az EEM-rendszerek és a vállalati teljesítmény között a mintában szereplő vállalatok példája alapján közvetlen kapcsolatot sikerült kimutatnunk: a vezető vállalatok kétharmada rendelkezik formalizált EEM-rendszerekkel, viszont a lemaradók és az átlagosan teljesítők nagy része nem működtet ilyen rendszereket.

Ugyanezt a tendenciát az ideális vezetési stílus vizsgálata is alátámasztotta. A teljesítményorientáció és a kockázatvállalás elfogadottságának mértéke összefügg a vizsgált vállalatok piacvezető, illetve lemaradó státusával. A preferált vezetési stílus is összefüggést mutat a piaci pozíciókkal, azonban a cégek tulajdonosi háttere moderátor változóként árnyalja a képet. A hazai cégek inkább egy hagyományosabb Eladó és Együttműködő stílust valósítanak meg a külföldiekhez képest, és relatíve nagyobb súlya van az Utasító, illetve arányosan kisebb súlya a Delegáló stílusnak.

A versenyképességkutatás harmadik alkalommal történt megismétlése, s ebben a menedzsmentképességekre vonatkozó eredmények meggyőző stabilitása nagy biztonsággal igazolja, hogy a megkérdezett menedzserekre felkészültségük alapján elsősorban a gyakorlatorientáltság, a magas szintű szakmai ismeretek birtoklása, a fejlett problémamegoldó képesség jellemző. Ezen erősségek mellett továbbra is gyengeségként jelent meg a kockázatvállalási hajlandóság hiánya és a számítástechnikai ismeretek alacsony szintje. A 2004-es minta az 1996-os és 1999-es mintához hasonlóan és a nemzetközi trendekkel szemben a racionalitásra törekvést mutatta. Különösen problematikus, amint azt a menedzsmentképességek elemzésénél több metszetben is tapasztaltuk, hogy a racionalitásra törekvés sajnos nem párosult fejlett elemző készséggel és az elemzések elkészítéséhez és felhasználásához szükséges számítástechnikai ismeretekkel. Ugyanakkor bizonyítást nyert, hogy a felkészültebb vezetők által irányított cégek proaktívan képesek reagálni a változásokra és teljesítményük is jobb az átlagosnál, vagyis azt mondhatjuk, hogy a menedzsment felkészültségének, képességeinek közvetlen befolyásoló hatása van a versenyképességre.

A teljesítménymérési és -menedzsment gyakorlat változásait, döntéstámogató szerepét vizsgálva a kérdőíves felmérés eredményei a „hagyományos” ellenőrzés-orientált szemlélet, s a szokásos pénzügyi számviteli eszköztár elterjedtségét mutatják, összhangban a korábbi kutatásokkal. Emellett azonban a működési folyamatok és a piaci kapcsolatok fejlesztését jobban támogató szemlélet és eszköztár jelentőségének felismerése és terjedése is megfigyelhető. Bár az információs rendszer, s a controlling eszközök továbbra is az utólagos ellenőrzést szolgálják elsődlegesen, s nem a döntések támogatását, ugyanakkor a különböző versenytényezők nyomon követése kiegyensúlyozottabbá vált. A pénzügyi, számviteli információk dominanciája csökkent a teljesítménymérésben és fontosságának megfelelően előtérbe került a minőség mérése. A különböző vállalatcsoportokat tekintve leginkább a vállalatméret és a domináns tulajdonos típusa mutat öszszefüggést az információs rendszerek és teljesítménymérési gyakorlat támogató jellegével. A nagyobb, illetve a többségében hazai vagy külföldi magántulajdonban lévő vállalatok esetében a formális eszközök, s hagyományos ellenőrzési funkciók támogatása erősebb.

A vállalatvezetők leginkább azt feltételezik, hogy érintettjeik főként stabilitással, megbízhatósággal kapcsolatos elvárásokat támasztanak feléjük, míg az érintettek számára biztosított jövedelem, illetve a kapcsolódó költségek a kevésbé jellemzőnek tartott elvárások között szerepelnek – kivételt ez alól leginkább a dolgozók által elvárt magas fizetés jelent. Az érintettekkel szemben támasztott vállalati elvárások között a munkatársaktól elvárt színvonalas munkavégzés tekintetében a legnagyobb az egyetértés. Emellett a beszállítóktól megkövetelt színvonalas kiszolgálás, s – mind a vevők, mind a beszállítók esetében – a stabil kapcsolat elvárása is viszonylag általánosan elterjedt a felsővezetők körében, akik ugyanakkor partnereik részéről kevésbé feltételeznek hasonló elvárásokat.

A vállalati felsővezetőkkel készített interjúkban a vállalatok társadalmi felelőssége (VTF) egyértelmű és kimondott kapcsolatban áll a versenyképességgel, az értékteremtéssel, valamint a cég sajátos szakértelmével, alapvető kompetenciájával. A legfelső vezetők számára fontosnak tűnik: a VTF elválaszthatatlan része a szervezet hosszú távú megmaradásának és prosperálásának. A VTF tehát olyan gazdasági értéket létrehozó tevékenység, amely hosszú távú időhorizonton és társadalmilag széles perspektívában gondolkodik és cselekszik – a megkérdezett felsővezetők szerint. Ugyanakkor a költséghatékonyság elve a VTF-értelmezéseknek mindenképpen részét képezi. A vállalatoknak a legtöbb társadalmi jót kell létrehozniuk a legalacsonyabb áron: „jól sáfárkodni a pénzzel, hatékonyan jót tenni”.

Ajánlásaink közül kiemeljük, hogy ahol ezt a vállalat mérete lehetővé teszi, érdemes felkészülni a szervezeti struktúra átalakítására. Ugyancsak javasolható, hogy nagyobb mértékben használják ki a jogi alkalmazkodásban rejlő lehetőségeket, például tevékenységeik, üzletágaik jogi leválasztását. A megkérdezett menedzserek számára fontos üzenet, hogy a racionalitás favorizálása a nemzetközi példák alapján gyorsan változó környezetben nem mindig biztosítja a sikert. Ha ennek ellenére a racionális gondolkodásmódot tartják ideálisnak, ezzel összhangba kellene hozni azokat a képességeiket, amelyek ezt a felfogásmódot támogatják, s amelyekben hiányosságok mutatkoztak. Ide sorolható a módszertani felkészültség, az elemzőkészség és a számítástechnikai ismeretek fejlesztésének igénye. Általános ajánlásként fogalmazható meg, hogy a hagyományos, megszokott információs és teljesítménymenedzsment eszköztár használata mellett „vállalatra szabott” gyakorlatot alakítsanak ki: a könnyen mérhető tényezők helyett a számukra fontos tényezőkre koncentrálva, az aktuális célkitűzéseknek és a vezetői igényeknek megfelelően.

A prezentáció után parázs vita alakult ki arról, hogy noha a menedzsmentképességek terén folyamatos fejlődés volt mérhető a három vizsgálat alapján, ez a fejlődés lassú és sajnálatosan elmarad a világban e téren tapasztalható fejlődés ütemétől, ami a rés növekedésével járhat, amennyiben az oktatásra és kutatásra fordítható források nem növekednek a jövőben. Ugyancsak dilemmát jelentett, hogy a felsővezetők ebben a projektben értékelték legközvetlenebbül a saját teljesítményüket, ezért felmerülhet az elfogultság kérdése. Végül egyetértés alakult ki abban, hogy a menedzserek önképének ismerete legalább olyan fontos, mint az egyébként nehezen vagy egyáltalán nem mérhető menedzsmentre vonatkozó adatok.

További tervek

Már készülnek az új 2007–2009-es időszakra vonatkozó kutatások tervei. A jelenlegi elképzelések szerint is a vállalati versenyképesség lesz vizsgálataink középpontjában, de az eddigiekhez képest nagyobb súlyt szeretnénk helyezni a vállalati működés környezetének: a makroösszefüggéseknek, a gazdaságpolitikának, a közszféra szerepének, a nemzetközi összefüggéseknek a vizsgálatára.